与客户中的“讨债鬼”打交道
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我们倡导与客户团队的人建立良好的合作关系，但也要注意，有些人却“合不来”。这些人通常被称作“讨债鬼”。如果经过做工作也改变不了，这时，我们就要考虑将这样不合作的人请出去，因为他们实在不适合在这样的团体中工作。
对这样不适合的人可分为两类，其一为作用不大或没什么用的人，其二就是有意与你作对的人。最好将这两类人都请出你的团队。我们许多人在工作中都免不了遇到这样的伙伴，在你的职业生涯中，也许这两种人都会遇到。
麦肯锡团队曾与客户团队参与纽约大银行的一个项目。团队成员来自不同的部门，比如有信贷、投资以及后勤保障等部门，他们都是高级管理人员。其中有来自后勤保障部门的一个成员，名字叫汉克。
大家都认为汉克本质上是个好人，他高高的个子，衣着随便，领带和衬衣从来不讲究搭配，西服外套上也总是沾着汤汤水水的痕迹，看上去很邋遢。汉克虽然衣着随便，从不讲究，但对他服务的银行很熟悉，方方面面都了解得很透彻，可以说，他和麦肯锡团队的成员一样有头脑，在业务上是个能手。
但汉克却无意与麦肯锡合作，他对麦肯锡有些成见，在他看来麦肯锡公司只会高谈阔论，把这些空谈卖给轻信的客户，却把擦屁股的事都留给了客户公司的员工，自己不干实事，他因此不想在客户团队里干，他要干自己喜欢的事情。但他的上司却指定了他，无奈之下，汉克也就应付差事，每天来打一晃，工作不积极，具体工作上也拒绝配合。可以这样说，对团队合作来说，汉克起不到什么作用。
对这样的人该怎么办呢？另外还有一些工作能力不强的人，没有什么本事的人，该怎么安排呢？最好的办法就是想法将他们从团队中剔除。但此举也并非什么时候都管用，因为也许没有合适的、能取代他们的人选，这时，你只好勉为其难和汉克这样的人打交道了。但共同工作也并不说明就一定百分之百地合作，在合作中要有些相对的独立，特别是对汉克这样的人，既然不好合作，就尽量绕开他，分配给他一些可以独立处理的工作，但要保证这些工作在整体工作中不是关键部分，而且也不是团队里其他人干不了的。你要想办法让大家把这些人尽可能调动起来，让他们尽量发挥作用。
说句公平话，汉克的错再多，也比卡罗斯要强些，因为卡罗斯过于消极。作为客户团队的负责人，是我们与客户联系的纽带。他来自阿根廷，获得过牛津大学学士学位，哈佛大学的MBA。客户公司董事会有些人对麦肯锡持不合作的态度，他们支持卡罗斯，他们也清楚麦肯锡的建议方向，而这是他们所抵触的。
卡罗斯可谓手腕高超，他巧妙地妨碍着团队的工作，将团队工作往死胡同里引，在背后向董事会打小报告，说麦肯锡团队的坏话，还在进行情况说明时有拆台的举动。这一切都说明卡罗斯与麦肯锡团队并不同道，不是合作的朋友。
比较起来，像卡罗斯这样怀有敌意的客户团队成员与汉克那样的人还是要区别对待的，对待前者要复杂得多，要求得更高。对消极怠工者，也建议做交流处理，将他们请出团队。但实际上这也是难以实现的，因为这些人你之所以被安排到客户团队中来，也是有其一定背景的，甚至是有意安插进来的，所以在不能请出的情况下，只好在工作中尽可能地绕开他们。他们的才能尽可能地利用，让他们充分发挥，同时对这些人还要做到对敏感信息的保密工作，不要落到他们手里。这样的人一般会有幕后老板，你要设法了解他们幕后的意图，如果能利用他们的意图为我所用就更好了上面讲的例子曾让麦肯锡团队绞尽脑汁，好在项目经理有丰富的政治技巧和能力，让他来对付卡罗斯这样的人还是有把握的。尽管如此，在整个项目运作过程中，卡罗斯仍然使麦肯锡团队感到不安。
当然，不管哪种不受欢迎的客户，在特定环境下，有些人或许还能争取过来。还拿汉克来说，经过数周的共同工作，大家彼此加强了了解和信任，他也逐渐接受了麦肯锡的理念，使他最终融进团体之中，并在工作中有所成就。
我们倡导与客户团队的人建立良好的合作关系，但也要注意，有些人却“合不来”。这些人通常被称作“讨债鬼”。如果经过做工作也改变不了，这时，我们就要考虑将这样不合作的人请出去，因为他们实在不适合在这样的团体中工作。
对这样不适合的人可分为两类，其一为作用不大或没什么用的人，其二就是有意与你作对的人。最好将这两类人都请出你的团队。我们许多人在工作中都免不了遇到这样的伙伴，在你的职业生涯中，也许这两种人都会遇到。
麦肯锡团队曾与客户团队参与纽约大银行的一个项目。团队成员来自不同的部门，比如有信贷、投资以及后勤保障等部门，他们都是高级管理人员。其中有来自后勤保障部门的一个成员，名字叫汉克。
大家都认为汉克本质上是个好人，他高高的个子，衣着随便，领带和衬衣从来不讲究搭配，西服外套上也总是沾着汤汤水水的痕迹，看上去很邋遢。汉克虽然衣着随便，从不讲究，但对他服务的银行很熟悉，方方面面都了解得很透彻，可以说，他和麦肯锡团队的成员一样有头脑，在业务上是个能手。
但汉克却无意与麦肯锡合作，他对麦肯锡有些成见，在他看来麦肯锡公司只会高谈阔论，把这些空谈卖给轻信的客户，却把擦屁股的事都留给了客户公司的员工，自己不干实事，他因此不想在客户团队里干，他要干自己喜欢的事情。但他的上司却指定了他，无奈之下，汉克也就应付差事，每天来打一晃，工作不积极，具体工作上也拒绝配合。可以这样说，对团队合作来说，汉克起不到什么作用。
对这样的人该怎么办呢？另外还有一些工作能力不强的人，没有什么本事的人，该怎么安排呢？最好的办法就是想法将他们从团队中剔除。但此举也并非什么时候都管用，因为也许没有合适的、能取代他们的人选，这时，你只好勉为其难和汉克这样的人打交道了。但共同工作也并不说明就一定百分之百地合作，在合作中要有些相对的独立，特别是对汉克这样的人，既然不好合作，就尽量绕开他，分配给他一些可以独立处理的工作，但要保证这些工作在整体工作中不是关键部分，而且也不是团队里其他人干不了的。你要想办法让大家把这些人尽可能调动起来，让他们尽量发挥作用。
说句公平话，汉克的错再多，也比卡罗斯要强些，因为卡罗斯过于消极。作为客户团队的负责人，是我们与客户联系的纽带。他来自阿根廷，获得过牛津大学学士学位，哈佛大学的MBA。客户公司董事会有些人对麦肯锡持不合作的态度，他们支持卡罗斯，他们也清楚麦肯锡的建议方向，而这是他们所抵触的。
卡罗斯可谓手腕高超，他巧妙地妨碍着团队的工作，将团队工作往死胡同里引，在背后向董事会打小报告，说麦肯锡团队的坏话，还在进行情况说明时有拆台的举动。这一切都说明卡罗斯与麦肯锡团队并不同道，不是合作的朋友。
比较起来，像卡罗斯这样怀有敌意的客户团队成员与汉克那样的人还是要区别对待的，对待前者要复杂得多，要求得更高。对消极怠工者，也建议做交流处理，将他们请出团队。但实际上这也是难以实现的，因为这些人你之所以被安排到客户团队中来，也是有其一定背景的，甚至是有意安插进来的，所以在不能请出的情况下，只好在工作中尽可能地绕开他们。他们的才能尽可能地利用，让他们充分发挥，同时对这些人还要做到对敏感信息的保密工作，不要落到他们手里。这样的人一般会有幕后老板，你要设法了解他们幕后的意图，如果能利用他们的意图为我所用就更好了上面讲的例子曾让麦肯锡团队绞尽脑汁，好在项目经理有丰富的政治技巧和能力，让他来对付卡罗斯这样的人还是有把握的。尽管如此，在整个项目运作过程中，卡罗斯仍然使麦肯锡团队感到不安。
当然，不管哪种不受欢迎的客户，在特定环境下，有些人或许还能争取过来。还拿汉克来说，经过数周的共同工作，大家彼此加强了了解和信任，他也逐渐接受了麦肯锡的理念，使他最终融进团体之中，并在工作中有所成就。