第15章 开放：新的挑战与能力
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过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。
——马化腾，《给全体员工的邮件》
一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限，所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。
——加里·哈默（美国商业战略大师），《管理的未来》
“打开未来之门”
英国历史学家汤因比在描述了人类众多文明的兴衰之后，提出过一个意味悠长的问题：对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，需多长时间才能经过一种精神上的重生，使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战？
企业是一个有思想、有欲望的物体，岁月赋予它组织及观念上的轮廓并将其随时改变，这种感觉非常奇妙，而面对不确定性的焦虑和超越自我的挑战，正是企业家生涯的一部分。
2009年10月，《中国企业家》记者采访马化腾，问：“外界最让你难以接受的误解是什么？”
马化腾考虑了良久后回答：“产品出个什么问题，特别多的人骂你。”
很显然，此时的小马哥仍然以“产品经理”自居，且从内心认定，只要把产品做到极致，便可以赢得用户，其他的外部舆论侵扰大都可以置之脑后。
然而，仅仅一年后，经历了3Q大战的“洗礼”，马化腾的态度发生了极大转变。2010年11月11日晚间，他通过内部邮件发布致全体员工的信，内称：“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。”
这一天是腾讯的12周年成立纪念日，公司举办了一场4000人规模的大型庆典，马化腾做了即兴演讲，尽管场面热烈而隆重，可是他似乎仍然言犹未尽。庆典结束后，马化腾没有像其他人一样回家或相约聚会狂欢，他驱车回到办公室，两个小时后发出一份题为“打开未来之门”的邮件。
“我是一个不善言辞的人，所以选择邮件的方式与大家沟通。”马化腾用了非常坦率的开场白，接着他写道：
公司成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我们一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜。当我们回头看这些日日夜夜，也许记住的是劳累，是委屈，是无奈，是深入骨髓的乏力感。但是我想说，再过12年，我们将会对这段日子脱帽致礼。
作为公司领导人，我个人有必要在此刻进行反思，并把这些反思分享给大家。
1.这不是最坏的时刻
也许有人认为，腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。但我想说的是，真正的危机从来不会从外部袭来。只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。
2.也没有最好的时刻
12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一个时刻都可能是最危险的时刻。12年来，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。
3.让我们放下愤怒
这段时间以来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但古往今来的历史告诉我们，被愤怒烧掉的只可能是自己。如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，因此也就没有今天这么多的感悟。或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺。
4.让我们保持敬畏
过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。
5.让我们打开未来之门
现在是我们结束这场纷争、打开未来之门的时候。此刻我们站在另一个12年的起点上。这一刻，也是我们抓住时机，完成一次蜕变的机会。
在邮件的最后，马化腾承诺“开放”，这是腾讯决策层第一次将之定义为战略级的行动。
“也许今天我还不能向大家断言会有哪些变化，但我们将尝试在腾讯未来的发展中注入更多开放、分享的元素。我们将会更加积极推动平台开放，关注产业链的和谐，因为腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊重的公司。”
“马八条”与半年战略转型筹备期
在刘炽平的记忆中，2010年年底的马化腾“突然变得特别喜欢跟人交流”，而聊的话题也与以前有了很大的区别，他甚至请了媒体专家到总办会上来分享公关与沟通的技巧，这在以前是难以想象的。
12月5日，马化腾受邀参加2010（第九届）中国企业领袖年会，发表题为“关于互联网未来的8条论纲”的演讲。
让与会者大跌眼镜的是，很少公开阐述商业思想的马化腾不但带来一份准备充足、条理清晰的演讲稿，而且还学会了幽默和自嘲。他在开讲的第一分钟里就引来满堂会心的笑声，他说：“今天下午我演讲的主题是‘互联网问题8条论纲’，大家会以为是在模仿马丁·路德宗教改革时提出的95条论纲。本来，我们也准备写95条，由于时间不允许，只有15分钟，所以，我就做了一个也不是很艰难的决定，决定把它缩短为8条。”
马化腾的这次演讲内容，后来被媒体归纳为“马八条”：
一、互联网即将走出其历史的“三峡时代”，激情会更多，力量会更大。
任何一个新鲜工具出现的时候总会引起社会的惊讶，以及很多关注，并且风靡一时。这个过程就好像长江三峡一样一路险滩，在这个阶段过去之后，新鲜感逐渐丧失了。但是，这推动了社会结构的重塑，创新的力量将会排山倒海般到来。这个转折点的一个标志就是每一个公民都能够熟练使用互联网这个工具。
二、客户端将不再重要，产业上游的价值将重新崛起。
回顾过去，很多人认为腾讯获得很多成功就是因为有了一个QQ客户端软件。我们能够非常便捷地接触到用户，手中有很多用户推什么产品都可以成功，这实际上是一个渠道，我们能够轻易通过这个渠道去接触到用户。但是在未来我们感觉到这个趋势，或者说这种故事将不再存在。在互联网中，渠道强势时代迟早要过去。简单来说，价值链在互联网产业链中正在往上游转移。也就是说，如果未来人们只依靠你的客户端，那这个企业将会步入一个重大危机。
三、“垄断”是一个令人烦恼的罪名，但有的时候确实是一个假想的罪名。
很多所谓的垄断公司，实际上在产业不断变革的时候，依然面临很大的危机。也就是说，在价值变迁迅速的产业里面，没有一个公司是可以高枕无忧的。所以说，挑战阿里巴巴、百度和腾讯，有人说是三座大山，有效方法不是建立一个类似的平台，形成一个垄断，而是能够顺应而上形成一个好的产业链，这才是一个好的方法。
四、截杀渠道者仅仅是“刺客”，占据源头者才是“革命者”。
互联网将不再作为一个独立的产业而存在，它将融入传统产业之中。在互联网的作用下，产业链的上游将会变得越来越重要。也就是说，你拥有什么样的产品和服务是最重要的，而不是你拥有什么样的一个渠道。外界一直对腾讯有一个误解，说我们核心价值就是有QQ，有渠道。其实，我们在很早之前就意识到这个是不可持续的。所以，我们就开始全力打造产业链的价值源头，也就是说你要有很好的优秀产品和服务，以及应用。
五、广告模式是“产品经济”的产物，知识产权模式是“体验经济”的宠儿。
过去的产品经济时代，产品和注意力是分离的，也就是说销售产品时为了获得知名度和名誉度不得不到媒体那边购买注意力，这个就是广告的本质。但是我们现在看到产品经济逐渐在演化到体验经济的时候，独特的体验将成为所有产业的一个价值源头，这也为产业增值打开一个无穷空间。在产品经济时代，媒体内容是一个独立产业，也就是说为广告提供一个载体。那么，在体验经济时代，媒体内容将会全方位融入其他产业中，成为一个价值的源头。
六、不要被“免费”吓倒。拥有“稀缺性”，就拥有了破解免费魔咒的武器。
制造稀缺性的方法有三个。第一，要有一个长期的大量品牌投资。第二，要营造一个独特的体验，比如苹果的iPhone，通过一种整合方式把很多技术整合在一起创造出一个非常好的独特体验。其中它的每一个技术在其他的厂商看来都不是什么高精端的技术，关键是把它整合成一个体验，这就是一个稀缺性。第三，是塑造明星。
七、产品经济束缚人，互联网经济将解放人。
互联网的使命之一就是要改造传统的物本经济，把人从组织束缚中解救出来。也就是说，在互联网未来世界里拥有独特魅力和独立的人会成为最终源头，会成为最终的赢家。聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成为庞大的商业价值，是未来互联网的用武之地，也是腾讯公司的愿景之一。只有把人的价值释放出来，产业升级才会发生，稳定的社会结构才会出现，这是中国互联网应该能做出的贡献。
八、在“云组织”时代，“伟公司”不见得是“大公司”。
“云”是未来社会的形态，是社会资源的一种聚合方式，也就是说平时是以水分子形态存在的，需要整合的时候，一旦条件成熟就会形成“云”，任务完成之后又四散而去。这样一种组织形态可能是未来互联网的一种常态。腾讯公司眼里的开放和共享，简单来说就是以释放人的价值为着眼点，以个人资源为立足点，以云组织来凝聚，以云创新来推动。
在演讲的最后，马化腾宣布：“从今天——12月5日起，腾讯公司将步入为期半年的战略转型筹备期，转型方向就是前面提到的8条论纲，转型办法就是广泛听取社会各界的建议、忠告和批评，转型的原则就是刚才提到的开放和分享。”
“诊断腾讯”：十场神仙会
2011年春节过后，在公关部的主导下，腾讯在北京、三亚及杭州等城市组织了10场专家座谈，主题是“诊断腾讯”，共计72位互联网专家与会。马化腾要求腾讯所有高管必须参加其中的一场，这既是一种开放的姿态，同时确实也希望听到从未聆听过的声音。
马化腾在后来结集出版的《X光下看腾讯》一书的序言中写道：“我们的面前总是有无数条林中小径，我们已经拥有的那些东西，都要在全新的战略里被检验，哪些是继续发展的基础，哪些是兼程赶路的拖累，其实很难辨别。”
“我没有想到腾讯会做出这一举动，如果是微软，我想它遇到类似事情的典型反应，应该是辩护，动员一切力量，张开一千张嘴，证明自己的正确。”中科院信息化研究中心秘书长姜奇平回忆说，“诊断腾讯的现场，可以用万炮齐轰来形容，我看到，很多人都在过嘴瘾，体验着一种快感，好像居高临下的法官，遇见了不还嘴、不辩护的被告一样。”
这72位专家中，有些人与腾讯有长短不一的合作与接触，还有一些则是非常尖锐的批评者。在北京的诊断会上，一位长期在媒体上炮轰腾讯的观察者匆匆赶来，坐下就发言，十分激烈地讲了半个小时，然后就匆匆离场。这样的场景不止一次发生，不过，面对面的沟通及腾讯的诚意还是让所有的人都感受到了。
腾讯前员工、参加诊断会的程苓峰后来回忆了一个细节：张志东在诸嘉宾之后发言，开头第一句是“我一直在做笔记，写了满满3页纸，手都写酸了”，一边说还一边甩了甩握笔的手。《福布斯》中文版的前副主编尹生特地把头凑过来说：“你们的老板，真实在啊。”
诊断会的主题由三个构成：关于公众责任与美誉度、行业的开放与垄断以及创新和山寨的难题。可以说，中国当时最重要的互联网观察者几乎都参加了这次“神仙会”，而由于议题的尖锐与案例的鲜活，大家的讨论便显得非常的自由和深入，中国互联网的困境与难题，在会场上无一例外地都被涉及。
一个非常重要的共识是，腾讯已经是最大的互联网公司，所以它所需要承担的责任也变得更加重大，“问题出在核心决策层对产业趋势判断不足，对整个行业和市场存在一种错觉”。
DCCI互联网数据中心创始人胡延平便提出，当前整个互联网正在发生变化，互联网体系快速地从封闭走向开放。同时，大企业竞争从产品服务竞争向平台级竞争转变，最大及最优秀的企业，一定不是自己做更多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，通过自己开放平台把整个互联网架构起来、组织起来的企业。腾讯完全具备这个条件，而且可能比其他企业都有优势，但是腾讯在这个方面的步伐太慢了。
一向慎言的腾讯总裁刘炽平在诊断会上从运营战略的角度，进行了尺度更大的自我批评，他认为腾讯有点“工作强迫症”——在许多年的发展中，腾讯一直想扮演一个服务员的角色，想要取悦用户，希望把什么东西都揽在自己身上，给用户提供各种各样的服务，“开始的时候可能做得不错，但是随着用户的需求越来越多元化、个性化，一家企业很难将所有服务都照顾到”。
《21世纪商业评论》主编吴伯凡呼应刘炽平的观点，更尖锐地认为腾讯的思维模式中存在“帝国的思维”，“如同蒙古帝国那样，疆域非常大，但管理半径不够大，可能膨胀得非常快，但由于管理半径的不对称，会在短时间遭遇严重危机，甚至在某一点上被彻底瓦解”。
这些由外部专家及内部高管做出的同一判断及忧思，无疑对决策层造成了观念上的冲击，马化腾在后来提出“连接一切”的战略新主张，与此次系列诊断会上的观点爆发有很大的关联性。
在诊断会上，另外一个激烈讨论的命题是关于创新：“腾讯是山寨公司吗？”
在外部人看来，腾讯的创新模式就是：以IM为核心，构成巨大的用户基数，从而进入众多的应用性市场，其产品的创意几乎都来自于其他公司的先发试验，腾讯再将用户体验推向极致。苗得雨以腾讯的一些产品经理的PPT课程和教程为例，认为腾讯许多产品经理都是教人如何将他人产品的成功点抓住，并进行二次微创新，“这种行为在实质上是一种彻头彻尾的山寨模仿精神，并且在腾讯内部发扬光大了”。
针对这种后发跟进战略的争议从来没有停歇过，它几乎也是所有中国互联网公司在过往10多年里成功的标本型路径。在诊断会上，专家们的讨论并没有陷入对这个模式的道德化批判，相反，他们把辩驳的触角延伸到了互联网成长的前沿地带。有三个命题的提出，在未来的很多年后看来，仍然是有意义的。
其一，专家们讨论了中国互联网与美国互联网的差异性，进而提出消费模式及体验方式上的创新可能性。
其二，他们认为过于迎合用户的时代已经结束，“没有谁知道什么才是未来的主流，或者干脆再也不会有主流”，因此，互联网公司应将战略诉求着力于创造需求。
其三，真正能够带领中国互联网公司成为创新之王的，是价值观，而不是各种各样的应用性技巧，“中国的互联网公司都特别缺失价值观，而现在的世界，互联网民众有这种强烈的需求，谷歌没有说改变世界，第一条是不作恶，这其实是非常具有革命性的，也是互联网的本质”。
“诊断腾讯”的讨论，从3Q大战和腾讯的发展战略出发，涉及了中国互联网成长的所有重大命题，有些已经有了较为清晰的答案，有些则还非常模糊，更有一些则本身就是不确定性的产物。在并不漫长的中国互联网史上，这10次诊断会有着非常醒目的思想价值。
开放能力：资本与流量
一位成熟的商业从业者，应该具有两个坚定而又强烈，同时也相互矛盾的信条：你必须破坏原有的秩序和道德规则，同时，你必须致力于秩序和规则的重建，你是破坏的后果承担者和“遗产继承人”。商业的艺术就是要深刻地感受到这种相互矛盾的愿望，但也要心平气和地继续你的工作。
2011年的马化腾，开始学习这样的能力。在诊断会上，他有过一段这样的发言：“开放和分享并不是一个宣传口号，也不是一个简单的概念。开放很多时候被当作一个姿态，但是我更理解这是一个能力。分享不是一个愿景，更多是说你如何建立一个可执行的制度，才去执行你的分享和共享。”
那么，什么是腾讯的“开放能力”？在决策层有着不同的理解，在一次总办会上，马化腾让16个高管在纸上写下自己认为的“腾讯核心能力”，一共收集到了21个答案，历经了多次的讨论，“能力”被聚焦在两点上，从而迅速地展开为行动。
第一个能力是资本。刘炽平是这一主张的提出者，在这位前高盛人看来，腾讯不可能涉足所有的互联网产品，尤其是内容领域，所以只有通过资本方式的参与，才是唯一可行的路径。通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。
在过去的10多年里，腾讯也实施过一些并购，但是几乎全部是控股或全资收购式的，它们与腾讯的现有业务有强关联性，大部分发生在网游领域——在这个行业，腾讯的行动从不手软，因而仍然体现为一种封闭或内生长的模式。今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。
刘炽平的这一资本开放策略，对于后来几年的腾讯具有决定性的战略意义，他在资本的层面上为腾讯开辟出了一块新的战场。2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业共赢基金，预计投资规模50亿元人民币，为互联网及相关行业的优秀创新企业提供资本支持，一些老资格的腾讯人成为基金业务管理者，包括提出了QQ秀创意的许良等人。共赢基金投资的第一个重要产品是从事在线旅游业务的艺龙网。5月16日，腾讯投资8400万美元持有艺龙网16%的股权，成为第二大股东。6月初，腾讯宣布参与投资创新工场发展基金的人民币基金，对创新工场所孵化的企业或其他早中期阶段优质互联网科技公司进行扶持，该基金总规模为7亿元人民币，是腾讯产业共赢基金中的一部分。
第二个能力是流量，拥有5亿多月活跃用户的QQ空间被选中为最好的试验场。
“其实，我们开始讨论是否要做开放平台是在2008年，但一直在纠结，真正下决心是在3Q大战之后。”主管互联网增值业务的汤道生在接受采访时，回忆了内部的争论，“在SNS领域，关于如何实施开放策略，是一个国际级的课题，我们至少在三个方面有过纠结：第一，开放到底是以应用为主，还是以内容为主；第二，社交网络是否要开放广告资源，我们受到了来自品牌广告部门和搜索部门的压力；第三，开放是针对平台，还是针对上下游产业链。”
事实上，几乎所有大型的平台级互联网公司都遭遇过开放不足的尖锐批评，从微软到Facebook，甚至连苹果这样的硬件公司，当它开始推出应用平台的时候，也立即被视为“开放的敌人”。
在某种意义上，开放从来是一个相对的概念，如同国家的疆界，对人的开放需要认证，对其他国家的开放需要互惠，对贸易的开放需要法规，原教旨主义式的开放在人类文明史上从来没有发生过。在这一方面，乔布斯是最坚定的封闭主义者。艾萨克森在《史蒂夫·乔布斯传》中写道：“数字世界最根本的分歧是开放和封闭，而对一体化系统的本能热爱让乔布斯坚定地站在了封闭一边。”
过去的腾讯，以及后来的腾讯，在业务开放上的举措从来是小心翼翼的，甚而是有点保守的。
2011年6月15日，就在马化腾宣布“半年战略转型筹备期”后的6个月，腾讯在北京举办了千人级的首届合作伙伴大会，芒果网、虾米网、联通、金蝶、58同城等合作公司一起站台，马化腾“请大家见证腾讯的战略转型”。
腾讯宣布将原先封闭的公司内部资源转而向外部的第三方合作者无偿开放，包括开放API、社交组建、营销工具及QQ登录等。从公布的数据看，已有近2万个合作伙伴已经或正在排队等待接入腾讯开放平台。2010年腾讯公司总体收入200亿元，不包括渠道费用在内，分配流入第三方合作伙伴手中的金额高达40亿元，其中，单款应用——一款网络游戏产品拿到的单月最高分成已突破1000万元。
几乎就在腾讯举办开放伙伴大会的同时，6月29日，拉里·佩奇宣布谷歌公司推出一项社交网络服务G+（Google Plus），将谷歌的众多基础性功能向用户开放。汤道生说：“谷歌的做法给了我们新的激励，腾讯内部很快做出了类似的决策。”
7月16日，腾讯宣布QQ客户端开放，同时推出了苹果App Store应用商店模式的Q+开放平台，QQ通过客户端上的应用按钮开启Q+，进而可以安装各种扩展应用，包括Q+桌面客户端、Web版Q+、Q+壁纸等等。
在2011年的上半年，腾讯所表现出来的积极的开放姿态及行动，让人们看到了一个新的互联网公司成长模式，甚至在全球互联网业界也具有一定的标志意义。
当然，腾讯在开放上的行动从来是谨慎的，更多是出于商业上的考量。就在2011年的9月，一则新闻佐证了上述的看法，一家名叫蓝港的网游公司推出3D网游《佣兵天下》，公测当日，腾讯称该游戏为腾讯的竞争产品，因此封停了蓝港的广告投放。
微博：移动时代的新对手
2011年年初的马化腾，正处在职业生涯中最焦虑和凶险的时刻。
3Q大战让他精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。但日后来看，这竟是PC时代的最后一战，换而言之，它属于旧时代的一次血色绝响。而在更辽阔的互联网世界里，一个莫测的新时代正迅猛地拉开帷幕，更强大的对手已经在另外一条地平线上出现了。
2010年1月27日，天才的乔布斯在硅谷发布全球第一台iPad，6月又推出内置500万像素背照式摄像头的iPhone4，互联网的移动时代突然到来了。在后来的一年里，平板电脑和智能手机的销售出现井喷，当年度的中国地区出货量达到2300万台，用户关系被迅速转移。
回望当时的战局，在中国市场上，领先于腾讯半个身位的有两家公司。
第一个当然是电信运营商，尤其是中国移动，它也许是最早，也是最有可能成为一个开放平台的移动服务供应商，当时很多观察家认为，“由于运营商拥有的垄断地位，将来运营商将会控制移动即时通信市场”。
中国移动曾有一个非常显赫的产品——“移动梦网”，不过在非智能手机时代，它只是一个计费渠道，没有真正控制人与应用的交流，而且在2G环境下，互动只能体现为短信的通知，当智能手机爆发的时候，短信模式立即落后。更糟糕的是，在过去的几年里，中国移动自以为格局已成，开始有计划地驱逐第三方。有媒体刻薄地评论：“一个地主圈了一块特别肥沃的地，一开始招募了一群佃农，自带耕牛和农具来开发。土地被耕耘出来了，地主不乐意再跟别人分享果实，就想办法把佃农们通通赶走，自己添置了大量的耕牛和农具，自得其利。后来发生的变化是，突然出现了拖拉机。那些被赶走的佃农们用新的机器和工具开出了更多的地，结出了更多的果实。”
第二个是新浪和它的新浪微博。自2006年之后，随着腾讯、阿里和百度等公司的崛起，新闻门户模式被边缘化，老三强——新浪、搜狐和网易相继陷入成长低迷期。网易的丁磊在战略上放弃了正面战场，专注于网游业务。搜狐的张朝阳则多面布局，从输入法、网游到视频四处出击，却始终找不到决胜业务。
从来排名门户第一的新浪显然最为尴尬，它亟须一款伟大的产品来证明自己存在的价值。
2009年9月，新浪微博悄然上线，它的模仿雏形是杰克·多西在2006年3月创办的Twitter，后者在过去的3年里，以更轻便的140个字节，像轻骑兵一般地对Facebook构成了最可怕的威胁。
新浪的主政者曹国伟和陈彤运用他们非常娴熟的媒体运营手段，发挥明星效应，让新浪微博以令人吃惊的速度吸引了网民的眼球。到2010年前后，随着智能手机的普及，具有天然的移动属性的新浪微博进入空前鼎盛的时期，成为国民性的现象级产品。
也就在马化腾与周鸿祎贴身缠战的同一时间，2010年11月5日，新浪微博群组功能产品——新浪微群开始内测，微群产品具备了通信与媒体传播的双重功能，被视作网页版的“QQ群”。
11月16日，新浪举办首届微博开发者大会。曹国伟宣布，新浪微博用户达到1亿人，每天发博数超过2500万条，其中有38%来自于移动终端，已是国内最有影响力、最受瞩目的微博运营商。在微博上一夜走红的前谷歌高管、台湾互联网人李开复以自己的开博经历出版了一本书，书名为《微博：改变一切》。在李开复看来：“因为有微博，网络传播的社会化时代已经到来！因为有微博，每个人都有可能，也都应当参与进来，让自己成为新媒体的创建者！”
社交网络拥有“赢者通吃”和“环境通吃”的团体化特征，新浪微博的意外蹿红，让腾讯的用户基础遭到前所未见的挑战，相比于周鸿祎，曹国伟和陈彤显然是更凶险也更强大的对手，马化腾几乎是手忙脚乱地加入了微博大战之中。
腾讯微博上线于2010年5月，比新浪微博迟了整整8个月，这对于一个战略性产品来说，几乎是难以追赶的时间距离。
为了说服各路明星和意见领袖们转投腾讯微博，腾讯上上下下使出了各种招数，从送苹果手机到支付高额“创作费”。一度，马化腾亲自上阵，硬着头皮邀约他熟悉的人成为腾讯微博的用户，这对于性格内向的他而言，实在是太为难了。尽管在2011年2月，腾讯就匆匆宣称腾讯微博的用户数达到1亿，甚至刘翔等体育明星的粉丝数超过了1000万，但每个人都明白，这是QQ导流和僵尸粉的成就。
几乎所有的观察家都意识到，在白热化的微博一战中，腾讯对新浪的取胜概率十分渺茫，“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”，如果没有新的战略级产品诞生——正如迈克尔·波特所提示的，“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功”，腾讯在移动互联网时代的未来无疑是黯淡的。
在这个微妙而决定性的行业转折时刻，既有的优势如阳光下的冰块不由自主地消融，每一个竞争者都在焦急地寻找新的战略高地和攻击点，此刻，天才的作用便如钻石般呈现了出来。
过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。
——马化腾，《给全体员工的邮件》
一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限，所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。
——加里·哈默（美国商业战略大师），《管理的未来》
“打开未来之门”
英国历史学家汤因比在描述了人类众多文明的兴衰之后，提出过一个意味悠长的问题：对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，需多长时间才能经过一种精神上的重生，使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战？
企业是一个有思想、有欲望的物体，岁月赋予它组织及观念上的轮廓并将其随时改变，这种感觉非常奇妙，而面对不确定性的焦虑和超越自我的挑战，正是企业家生涯的一部分。
2009年10月，《中国企业家》记者采访马化腾，问：“外界最让你难以接受的误解是什么？”
马化腾考虑了良久后回答：“产品出个什么问题，特别多的人骂你。”
很显然，此时的小马哥仍然以“产品经理”自居，且从内心认定，只要把产品做到极致，便可以赢得用户，其他的外部舆论侵扰大都可以置之脑后。
然而，仅仅一年后，经历了3Q大战的“洗礼”，马化腾的态度发生了极大转变。2010年11月11日晚间，他通过内部邮件发布致全体员工的信，内称：“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。”
这一天是腾讯的12周年成立纪念日，公司举办了一场4000人规模的大型庆典，马化腾做了即兴演讲，尽管场面热烈而隆重，可是他似乎仍然言犹未尽。庆典结束后，马化腾没有像其他人一样回家或相约聚会狂欢，他驱车回到办公室，两个小时后发出一份题为“打开未来之门”的邮件。
“我是一个不善言辞的人，所以选择邮件的方式与大家沟通。”马化腾用了非常坦率的开场白，接着他写道：
公司成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我们一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜。当我们回头看这些日日夜夜，也许记住的是劳累，是委屈，是无奈，是深入骨髓的乏力感。但是我想说，再过12年，我们将会对这段日子脱帽致礼。
作为公司领导人，我个人有必要在此刻进行反思，并把这些反思分享给大家。
1.这不是最坏的时刻
也许有人认为，腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。但我想说的是，真正的危机从来不会从外部袭来。只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。
2.也没有最好的时刻
12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一个时刻都可能是最危险的时刻。12年来，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。
3.让我们放下愤怒
这段时间以来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但古往今来的历史告诉我们，被愤怒烧掉的只可能是自己。如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，因此也就没有今天这么多的感悟。或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺。
4.让我们保持敬畏
过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。
5.让我们打开未来之门
现在是我们结束这场纷争、打开未来之门的时候。此刻我们站在另一个12年的起点上。这一刻，也是我们抓住时机，完成一次蜕变的机会。
在邮件的最后，马化腾承诺“开放”，这是腾讯决策层第一次将之定义为战略级的行动。
“也许今天我还不能向大家断言会有哪些变化，但我们将尝试在腾讯未来的发展中注入更多开放、分享的元素。我们将会更加积极推动平台开放，关注产业链的和谐，因为腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊重的公司。”
“马八条”与半年战略转型筹备期
在刘炽平的记忆中，2010年年底的马化腾“突然变得特别喜欢跟人交流”，而聊的话题也与以前有了很大的区别，他甚至请了媒体专家到总办会上来分享公关与沟通的技巧，这在以前是难以想象的。
12月5日，马化腾受邀参加2010（第九届）中国企业领袖年会，发表题为“关于互联网未来的8条论纲”的演讲。
让与会者大跌眼镜的是，很少公开阐述商业思想的马化腾不但带来一份准备充足、条理清晰的演讲稿，而且还学会了幽默和自嘲。他在开讲的第一分钟里就引来满堂会心的笑声，他说：“今天下午我演讲的主题是‘互联网问题8条论纲’，大家会以为是在模仿马丁·路德宗教改革时提出的95条论纲。本来，我们也准备写95条，由于时间不允许，只有15分钟，所以，我就做了一个也不是很艰难的决定，决定把它缩短为8条。”
马化腾的这次演讲内容，后来被媒体归纳为“马八条”：
一、互联网即将走出其历史的“三峡时代”，激情会更多，力量会更大。
任何一个新鲜工具出现的时候总会引起社会的惊讶，以及很多关注，并且风靡一时。这个过程就好像长江三峡一样一路险滩，在这个阶段过去之后，新鲜感逐渐丧失了。但是，这推动了社会结构的重塑，创新的力量将会排山倒海般到来。这个转折点的一个标志就是每一个公民都能够熟练使用互联网这个工具。
二、客户端将不再重要，产业上游的价值将重新崛起。
回顾过去，很多人认为腾讯获得很多成功就是因为有了一个QQ客户端软件。我们能够非常便捷地接触到用户，手中有很多用户推什么产品都可以成功，这实际上是一个渠道，我们能够轻易通过这个渠道去接触到用户。但是在未来我们感觉到这个趋势，或者说这种故事将不再存在。在互联网中，渠道强势时代迟早要过去。简单来说，价值链在互联网产业链中正在往上游转移。也就是说，如果未来人们只依靠你的客户端，那这个企业将会步入一个重大危机。
三、“垄断”是一个令人烦恼的罪名，但有的时候确实是一个假想的罪名。
很多所谓的垄断公司，实际上在产业不断变革的时候，依然面临很大的危机。也就是说，在价值变迁迅速的产业里面，没有一个公司是可以高枕无忧的。所以说，挑战阿里巴巴、百度和腾讯，有人说是三座大山，有效方法不是建立一个类似的平台，形成一个垄断，而是能够顺应而上形成一个好的产业链，这才是一个好的方法。
四、截杀渠道者仅仅是“刺客”，占据源头者才是“革命者”。
互联网将不再作为一个独立的产业而存在，它将融入传统产业之中。在互联网的作用下，产业链的上游将会变得越来越重要。也就是说，你拥有什么样的产品和服务是最重要的，而不是你拥有什么样的一个渠道。外界一直对腾讯有一个误解，说我们核心价值就是有QQ，有渠道。其实，我们在很早之前就意识到这个是不可持续的。所以，我们就开始全力打造产业链的价值源头，也就是说你要有很好的优秀产品和服务，以及应用。
五、广告模式是“产品经济”的产物，知识产权模式是“体验经济”的宠儿。
过去的产品经济时代，产品和注意力是分离的，也就是说销售产品时为了获得知名度和名誉度不得不到媒体那边购买注意力，这个就是广告的本质。但是我们现在看到产品经济逐渐在演化到体验经济的时候，独特的体验将成为所有产业的一个价值源头，这也为产业增值打开一个无穷空间。在产品经济时代，媒体内容是一个独立产业，也就是说为广告提供一个载体。那么，在体验经济时代，媒体内容将会全方位融入其他产业中，成为一个价值的源头。
六、不要被“免费”吓倒。拥有“稀缺性”，就拥有了破解免费魔咒的武器。
制造稀缺性的方法有三个。第一，要有一个长期的大量品牌投资。第二，要营造一个独特的体验，比如苹果的iPhone，通过一种整合方式把很多技术整合在一起创造出一个非常好的独特体验。其中它的每一个技术在其他的厂商看来都不是什么高精端的技术，关键是把它整合成一个体验，这就是一个稀缺性。第三，是塑造明星。
七、产品经济束缚人，互联网经济将解放人。
互联网的使命之一就是要改造传统的物本经济，把人从组织束缚中解救出来。也就是说，在互联网未来世界里拥有独特魅力和独立的人会成为最终源头，会成为最终的赢家。聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成为庞大的商业价值，是未来互联网的用武之地，也是腾讯公司的愿景之一。只有把人的价值释放出来，产业升级才会发生，稳定的社会结构才会出现，这是中国互联网应该能做出的贡献。
八、在“云组织”时代，“伟公司”不见得是“大公司”。
“云”是未来社会的形态，是社会资源的一种聚合方式，也就是说平时是以水分子形态存在的，需要整合的时候，一旦条件成熟就会形成“云”，任务完成之后又四散而去。这样一种组织形态可能是未来互联网的一种常态。腾讯公司眼里的开放和共享，简单来说就是以释放人的价值为着眼点，以个人资源为立足点，以云组织来凝聚，以云创新来推动。
在演讲的最后，马化腾宣布：“从今天——12月5日起，腾讯公司将步入为期半年的战略转型筹备期，转型方向就是前面提到的8条论纲，转型办法就是广泛听取社会各界的建议、忠告和批评，转型的原则就是刚才提到的开放和分享。”
“诊断腾讯”：十场神仙会
2011年春节过后，在公关部的主导下，腾讯在北京、三亚及杭州等城市组织了10场专家座谈，主题是“诊断腾讯”，共计72位互联网专家与会。马化腾要求腾讯所有高管必须参加其中的一场，这既是一种开放的姿态，同时确实也希望听到从未聆听过的声音。
马化腾在后来结集出版的《X光下看腾讯》一书的序言中写道：“我们的面前总是有无数条林中小径，我们已经拥有的那些东西，都要在全新的战略里被检验，哪些是继续发展的基础，哪些是兼程赶路的拖累，其实很难辨别。”
“我没有想到腾讯会做出这一举动，如果是微软，我想它遇到类似事情的典型反应，应该是辩护，动员一切力量，张开一千张嘴，证明自己的正确。”中科院信息化研究中心秘书长姜奇平回忆说，“诊断腾讯的现场，可以用万炮齐轰来形容，我看到，很多人都在过嘴瘾，体验着一种快感，好像居高临下的法官，遇见了不还嘴、不辩护的被告一样。”
这72位专家中，有些人与腾讯有长短不一的合作与接触，还有一些则是非常尖锐的批评者。在北京的诊断会上，一位长期在媒体上炮轰腾讯的观察者匆匆赶来，坐下就发言，十分激烈地讲了半个小时，然后就匆匆离场。这样的场景不止一次发生，不过，面对面的沟通及腾讯的诚意还是让所有的人都感受到了。
腾讯前员工、参加诊断会的程苓峰后来回忆了一个细节：张志东在诸嘉宾之后发言，开头第一句是“我一直在做笔记，写了满满3页纸，手都写酸了”，一边说还一边甩了甩握笔的手。《福布斯》中文版的前副主编尹生特地把头凑过来说：“你们的老板，真实在啊。”
诊断会的主题由三个构成：关于公众责任与美誉度、行业的开放与垄断以及创新和山寨的难题。可以说，中国当时最重要的互联网观察者几乎都参加了这次“神仙会”，而由于议题的尖锐与案例的鲜活，大家的讨论便显得非常的自由和深入，中国互联网的困境与难题，在会场上无一例外地都被涉及。
一个非常重要的共识是，腾讯已经是最大的互联网公司，所以它所需要承担的责任也变得更加重大，“问题出在核心决策层对产业趋势判断不足，对整个行业和市场存在一种错觉”。
DCCI互联网数据中心创始人胡延平便提出，当前整个互联网正在发生变化，互联网体系快速地从封闭走向开放。同时，大企业竞争从产品服务竞争向平台级竞争转变，最大及最优秀的企业，一定不是自己做更多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，通过自己开放平台把整个互联网架构起来、组织起来的企业。腾讯完全具备这个条件，而且可能比其他企业都有优势，但是腾讯在这个方面的步伐太慢了。
一向慎言的腾讯总裁刘炽平在诊断会上从运营战略的角度，进行了尺度更大的自我批评，他认为腾讯有点“工作强迫症”——在许多年的发展中，腾讯一直想扮演一个服务员的角色，想要取悦用户，希望把什么东西都揽在自己身上，给用户提供各种各样的服务，“开始的时候可能做得不错，但是随着用户的需求越来越多元化、个性化，一家企业很难将所有服务都照顾到”。
《21世纪商业评论》主编吴伯凡呼应刘炽平的观点，更尖锐地认为腾讯的思维模式中存在“帝国的思维”，“如同蒙古帝国那样，疆域非常大，但管理半径不够大，可能膨胀得非常快，但由于管理半径的不对称，会在短时间遭遇严重危机，甚至在某一点上被彻底瓦解”。
这些由外部专家及内部高管做出的同一判断及忧思，无疑对决策层造成了观念上的冲击，马化腾在后来提出“连接一切”的战略新主张，与此次系列诊断会上的观点爆发有很大的关联性。
在诊断会上，另外一个激烈讨论的命题是关于创新：“腾讯是山寨公司吗？”
在外部人看来，腾讯的创新模式就是：以IM为核心，构成巨大的用户基数，从而进入众多的应用性市场，其产品的创意几乎都来自于其他公司的先发试验，腾讯再将用户体验推向极致。苗得雨以腾讯的一些产品经理的PPT课程和教程为例，认为腾讯许多产品经理都是教人如何将他人产品的成功点抓住，并进行二次微创新，“这种行为在实质上是一种彻头彻尾的山寨模仿精神，并且在腾讯内部发扬光大了”。
针对这种后发跟进战略的争议从来没有停歇过，它几乎也是所有中国互联网公司在过往10多年里成功的标本型路径。在诊断会上，专家们的讨论并没有陷入对这个模式的道德化批判，相反，他们把辩驳的触角延伸到了互联网成长的前沿地带。有三个命题的提出，在未来的很多年后看来，仍然是有意义的。
其一，专家们讨论了中国互联网与美国互联网的差异性，进而提出消费模式及体验方式上的创新可能性。
其二，他们认为过于迎合用户的时代已经结束，“没有谁知道什么才是未来的主流，或者干脆再也不会有主流”，因此，互联网公司应将战略诉求着力于创造需求。
其三，真正能够带领中国互联网公司成为创新之王的，是价值观，而不是各种各样的应用性技巧，“中国的互联网公司都特别缺失价值观，而现在的世界，互联网民众有这种强烈的需求，谷歌没有说改变世界，第一条是不作恶，这其实是非常具有革命性的，也是互联网的本质”。
“诊断腾讯”的讨论，从3Q大战和腾讯的发展战略出发，涉及了中国互联网成长的所有重大命题，有些已经有了较为清晰的答案，有些则还非常模糊，更有一些则本身就是不确定性的产物。在并不漫长的中国互联网史上，这10次诊断会有着非常醒目的思想价值。
开放能力：资本与流量
一位成熟的商业从业者，应该具有两个坚定而又强烈，同时也相互矛盾的信条：你必须破坏原有的秩序和道德规则，同时，你必须致力于秩序和规则的重建，你是破坏的后果承担者和“遗产继承人”。商业的艺术就是要深刻地感受到这种相互矛盾的愿望，但也要心平气和地继续你的工作。
2011年的马化腾，开始学习这样的能力。在诊断会上，他有过一段这样的发言：“开放和分享并不是一个宣传口号，也不是一个简单的概念。开放很多时候被当作一个姿态，但是我更理解这是一个能力。分享不是一个愿景，更多是说你如何建立一个可执行的制度，才去执行你的分享和共享。”
那么，什么是腾讯的“开放能力”？在决策层有着不同的理解，在一次总办会上，马化腾让16个高管在纸上写下自己认为的“腾讯核心能力”，一共收集到了21个答案，历经了多次的讨论，“能力”被聚焦在两点上，从而迅速地展开为行动。
第一个能力是资本。刘炽平是这一主张的提出者，在这位前高盛人看来，腾讯不可能涉足所有的互联网产品，尤其是内容领域，所以只有通过资本方式的参与，才是唯一可行的路径。通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。
在过去的10多年里，腾讯也实施过一些并购，但是几乎全部是控股或全资收购式的，它们与腾讯的现有业务有强关联性，大部分发生在网游领域——在这个行业，腾讯的行动从不手软，因而仍然体现为一种封闭或内生长的模式。今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。
刘炽平的这一资本开放策略，对于后来几年的腾讯具有决定性的战略意义，他在资本的层面上为腾讯开辟出了一块新的战场。2011年1月24日，腾讯宣布成立腾讯产业共赢基金，预计投资规模50亿元人民币，为互联网及相关行业的优秀创新企业提供资本支持，一些老资格的腾讯人成为基金业务管理者，包括提出了QQ秀创意的许良等人。共赢基金投资的第一个重要产品是从事在线旅游业务的艺龙网。5月16日，腾讯投资8400万美元持有艺龙网16%的股权，成为第二大股东。6月初，腾讯宣布参与投资创新工场发展基金的人民币基金，对创新工场所孵化的企业或其他早中期阶段优质互联网科技公司进行扶持，该基金总规模为7亿元人民币，是腾讯产业共赢基金中的一部分。
第二个能力是流量，拥有5亿多月活跃用户的QQ空间被选中为最好的试验场。
“其实，我们开始讨论是否要做开放平台是在2008年，但一直在纠结，真正下决心是在3Q大战之后。”主管互联网增值业务的汤道生在接受采访时，回忆了内部的争论，“在SNS领域，关于如何实施开放策略，是一个国际级的课题，我们至少在三个方面有过纠结：第一，开放到底是以应用为主，还是以内容为主；第二，社交网络是否要开放广告资源，我们受到了来自品牌广告部门和搜索部门的压力；第三，开放是针对平台，还是针对上下游产业链。”
事实上，几乎所有大型的平台级互联网公司都遭遇过开放不足的尖锐批评，从微软到Facebook，甚至连苹果这样的硬件公司，当它开始推出应用平台的时候，也立即被视为“开放的敌人”。
在某种意义上，开放从来是一个相对的概念，如同国家的疆界，对人的开放需要认证，对其他国家的开放需要互惠，对贸易的开放需要法规，原教旨主义式的开放在人类文明史上从来没有发生过。在这一方面，乔布斯是最坚定的封闭主义者。艾萨克森在《史蒂夫·乔布斯传》中写道：“数字世界最根本的分歧是开放和封闭，而对一体化系统的本能热爱让乔布斯坚定地站在了封闭一边。”
过去的腾讯，以及后来的腾讯，在业务开放上的举措从来是小心翼翼的，甚而是有点保守的。
2011年6月15日，就在马化腾宣布“半年战略转型筹备期”后的6个月，腾讯在北京举办了千人级的首届合作伙伴大会，芒果网、虾米网、联通、金蝶、58同城等合作公司一起站台，马化腾“请大家见证腾讯的战略转型”。
腾讯宣布将原先封闭的公司内部资源转而向外部的第三方合作者无偿开放，包括开放API、社交组建、营销工具及QQ登录等。从公布的数据看，已有近2万个合作伙伴已经或正在排队等待接入腾讯开放平台。2010年腾讯公司总体收入200亿元，不包括渠道费用在内，分配流入第三方合作伙伴手中的金额高达40亿元，其中，单款应用——一款网络游戏产品拿到的单月最高分成已突破1000万元。
几乎就在腾讯举办开放伙伴大会的同时，6月29日，拉里·佩奇宣布谷歌公司推出一项社交网络服务G+（Google Plus），将谷歌的众多基础性功能向用户开放。汤道生说：“谷歌的做法给了我们新的激励，腾讯内部很快做出了类似的决策。”
7月16日，腾讯宣布QQ客户端开放，同时推出了苹果App Store应用商店模式的Q+开放平台，QQ通过客户端上的应用按钮开启Q+，进而可以安装各种扩展应用，包括Q+桌面客户端、Web版Q+、Q+壁纸等等。
在2011年的上半年，腾讯所表现出来的积极的开放姿态及行动，让人们看到了一个新的互联网公司成长模式，甚至在全球互联网业界也具有一定的标志意义。
当然，腾讯在开放上的行动从来是谨慎的，更多是出于商业上的考量。就在2011年的9月，一则新闻佐证了上述的看法，一家名叫蓝港的网游公司推出3D网游《佣兵天下》，公测当日，腾讯称该游戏为腾讯的竞争产品，因此封停了蓝港的广告投放。
微博：移动时代的新对手
2011年年初的马化腾，正处在职业生涯中最焦虑和凶险的时刻。
3Q大战让他精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。但日后来看，这竟是PC时代的最后一战，换而言之，它属于旧时代的一次血色绝响。而在更辽阔的互联网世界里，一个莫测的新时代正迅猛地拉开帷幕，更强大的对手已经在另外一条地平线上出现了。
2010年1月27日，天才的乔布斯在硅谷发布全球第一台iPad，6月又推出内置500万像素背照式摄像头的iPhone4，互联网的移动时代突然到来了。在后来的一年里，平板电脑和智能手机的销售出现井喷，当年度的中国地区出货量达到2300万台，用户关系被迅速转移。
回望当时的战局，在中国市场上，领先于腾讯半个身位的有两家公司。
第一个当然是电信运营商，尤其是中国移动，它也许是最早，也是最有可能成为一个开放平台的移动服务供应商，当时很多观察家认为，“由于运营商拥有的垄断地位，将来运营商将会控制移动即时通信市场”。
中国移动曾有一个非常显赫的产品——“移动梦网”，不过在非智能手机时代，它只是一个计费渠道，没有真正控制人与应用的交流，而且在2G环境下，互动只能体现为短信的通知，当智能手机爆发的时候，短信模式立即落后。更糟糕的是，在过去的几年里，中国移动自以为格局已成，开始有计划地驱逐第三方。有媒体刻薄地评论：“一个地主圈了一块特别肥沃的地，一开始招募了一群佃农，自带耕牛和农具来开发。土地被耕耘出来了，地主不乐意再跟别人分享果实，就想办法把佃农们通通赶走，自己添置了大量的耕牛和农具，自得其利。后来发生的变化是，突然出现了拖拉机。那些被赶走的佃农们用新的机器和工具开出了更多的地，结出了更多的果实。”
第二个是新浪和它的新浪微博。自2006年之后，随着腾讯、阿里和百度等公司的崛起，新闻门户模式被边缘化，老三强——新浪、搜狐和网易相继陷入成长低迷期。网易的丁磊在战略上放弃了正面战场，专注于网游业务。搜狐的张朝阳则多面布局，从输入法、网游到视频四处出击，却始终找不到决胜业务。
从来排名门户第一的新浪显然最为尴尬，它亟须一款伟大的产品来证明自己存在的价值。
2009年9月，新浪微博悄然上线，它的模仿雏形是杰克·多西在2006年3月创办的Twitter，后者在过去的3年里，以更轻便的140个字节，像轻骑兵一般地对Facebook构成了最可怕的威胁。
新浪的主政者曹国伟和陈彤运用他们非常娴熟的媒体运营手段，发挥明星效应，让新浪微博以令人吃惊的速度吸引了网民的眼球。到2010年前后，随着智能手机的普及，具有天然的移动属性的新浪微博进入空前鼎盛的时期，成为国民性的现象级产品。
也就在马化腾与周鸿祎贴身缠战的同一时间，2010年11月5日，新浪微博群组功能产品——新浪微群开始内测，微群产品具备了通信与媒体传播的双重功能，被视作网页版的“QQ群”。
11月16日，新浪举办首届微博开发者大会。曹国伟宣布，新浪微博用户达到1亿人，每天发博数超过2500万条，其中有38%来自于移动终端，已是国内最有影响力、最受瞩目的微博运营商。在微博上一夜走红的前谷歌高管、台湾互联网人李开复以自己的开博经历出版了一本书，书名为《微博：改变一切》。在李开复看来：“因为有微博，网络传播的社会化时代已经到来！因为有微博，每个人都有可能，也都应当参与进来，让自己成为新媒体的创建者！”
社交网络拥有“赢者通吃”和“环境通吃”的团体化特征，新浪微博的意外蹿红，让腾讯的用户基础遭到前所未见的挑战，相比于周鸿祎，曹国伟和陈彤显然是更凶险也更强大的对手，马化腾几乎是手忙脚乱地加入了微博大战之中。
腾讯微博上线于2010年5月，比新浪微博迟了整整8个月，这对于一个战略性产品来说，几乎是难以追赶的时间距离。
为了说服各路明星和意见领袖们转投腾讯微博，腾讯上上下下使出了各种招数，从送苹果手机到支付高额“创作费”。一度，马化腾亲自上阵，硬着头皮邀约他熟悉的人成为腾讯微博的用户，这对于性格内向的他而言，实在是太为难了。尽管在2011年2月，腾讯就匆匆宣称腾讯微博的用户数达到1亿，甚至刘翔等体育明星的粉丝数超过了1000万，但每个人都明白，这是QQ导流和僵尸粉的成就。
几乎所有的观察家都意识到，在白热化的微博一战中，腾讯对新浪的取胜概率十分渺茫，“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”，如果没有新的战略级产品诞生——正如迈克尔·波特所提示的，“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功”，腾讯在移动互联网时代的未来无疑是黯淡的。
在这个微妙而决定性的行业转折时刻，既有的优势如阳光下的冰块不由自主地消融，每一个竞争者都在焦急地寻找新的战略高地和攻击点，此刻，天才的作用便如钻石般呈现了出来。